Servizi

Consulenza aziendale

Al giorno d'oggi tutte le aziende, produttive o di servizi, si trovano ad operare in mercati caratterizzati da una complessità e competitività sempre più marcate.
Anche per le aziende di dimensioni piccole e medie risulta quindi essenziale dotarsi di un sistema di programmazione e controllo che riesca a fornire una valida guida nella pianificazione degli obiettivi gestionali e nel controllo degli stessi.

La progettazione di un sistema di budgeting e reporting, presuppone l'individuazione dello scenario in cui l'azienda opera per la definizione delle variabili critiche da monitorare, nonché il livello di strutturazione dei sistemi informativi, contabili ed amministrativi utilizzati in azienda.

Successivamente occorre passare alla progettazione di un sistema di contabilità analitica: quest'ultima è la rappresentazione della contabilità generale arricchita di fenomeni e misure extracontabili che identificano il business; budget, consuntivi e analisi degli scostamenti sono orientati e collegati tra di loro dal sistema di contabilità analitica prescelto.
La contabilità analitica dipende dal modello di business dell'azienda e deve rappresentare al meglio gli oggetti di creazione del valore massimizzando, finchè conveniente, il livello di disaggregazione dei dati.
L'importanza della disaggregazione è direttamente associata all'esigenza di dettagliare la "contribuzione" di un business, e quindi la sua remuneratività; in aggiunta la disaggregazione consente poi di riaggregare i dati secondo le finalità più disparate. Ad esempio prodotti o servizi possono essere riaggregati per canale di vendita, oppure per tipologie, oppure per responsabilità funzionali, ecc.

Nelle aziende produttive si adottano sistemi di contabilità gestionali di tipo job costing o process costing.
Nel primo caso costi (e ricavi) sono legati direttamente ai prodotti che vengono omogeneizzati per il raffronto ed è applicabile in aziende che producono in serie o su commessa.
Il process costing si applica in aziende che producono a flusso continuo e dove il processo produttivo è una variabile più critica del prodotto che ne scaturisce: in questo caso il costo dei prodotti si ottiene indirettamente attribuendo ad essi i costi del processo (costi di periodo), sulla base di specifici criteri di ripartizione semplici e/o composti.
In entrambi i casi ci si può avvalere di basi di imputazioni dei costi indiretti di prodotto o di processo attraverso una articolazione intermedia della contabilità per centri di costo o di profitto.

Nel caso di aziende di servizi o nelle aziende produttive dove l'intensità dei costi indiretti è notevole si può impiegare un modello di controllo detto ABC (activity based costing) che consiste nella valorizzazione delle attività che concorrono alla creazione del servizio o bene: la scelta si giustifica dove l'incidenza dei costi indiretti è elevata rispetto al totale dei costi e di conseguenza la tipica attribuzione dei consumi con una tecnica tradizionale rischia di riallocare quelli indiretti in maniera non corretta o non rappresentativa.

Analisi di bilancio per indici, cruscotti direzionali e balanced scorecard arricchiscono un sistema di controllo di gestione e integrano sinteticamente i risultati stessi del controllo.

Compliance normativa e modelli di compliance

E' compito della "governance" di qualsivoglia impresa ideare sistemi di gestione e controllo, peculiarmente per tipologia d'intervento, dimensione organizzativa e posizionamento competitivo, in modo da tracciare la carreggiata lungo la quale corrono le attività di pianificazione e controllo della "performance" sull'impronta del più esteso e minuzioso rispetto delle normative esistenti, anche di carattere procedurale e regolamentare interno.

A ben vedere, come si legge nel Codice di Autodisciplina di Borsa Italia, una buona governance si contraddistingue per aver introdotto nei sistemi informativi un insieme di regole, procedure e presidi organizzativi volti a " … consentire, attraverso un adeguato processo di identificazione, misurazione, gestione e monitoraggio dei principali rischi, una conduzione dell'impresa sana, corretta e coerente con gli obiettivi prefissati …".

I principali rischi di natura finanziaria ed economica, insiti nella generale alea d'impresa, hanno focalizzato per anni l'attenzione di studiosi e ricercatori, con eccellenti risultati sul fronte delle soluzioni offerte ai professionisti/manager in tema di pianificazione strategica e programmazione operativa, analisi dei mercati, contenimento dei costi, corretto dimensionamento del "leverage", adeguato riferimento ai parametri di redditività strutturale settoriale ed orientamento al "valore" atteso dagli azionisti e dagli "stakeolders".

Soltanto di recente tuttavia, accanto ai tradizionali sistemi di "feed-back" aziendali tipicamente di natura tecnico/economica/inferenziale, si è affiancato un po' in tutti i settori un particolare circuito di osservazione, comprensione, ponderazione e misurazione delle principali determinanti dei rischi legali e di non conformità alle norme, considerati come potenziali "driver" di perdite patrimoniali e decadimento/vanifica-zione di risorse fiduciarie e reputazionali.

Nel corso dell'ultimo decennio, l'imprenditore più evoluto ed incline all'innovazione ha imparato ad adottare specifiche misure di ricognizione e contenimento dei rischi attraverso una singolare sequenza di "processi" all'uopo sperimentata, meglio conosciuta sotto la sigla "ERM", ovvero "Enterprise Risk Management", come orientativamente descritta nel famoso framework rilasciato nell'anno 2004 dal Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (CO.S.O.).

L'ERM può definirsi come l'insieme delle attività, procedure e metodologie realizzate per identificare efficacemente gli eventi che presentano non trascurabili probabilità di generare danni al patrimonio intangibile dell'impresa, sotto forma di decadimento dell'immagine aziendale e della perdita/diminuzione di reputazione vantata presso i sistemi di confine, ed agli "assets" materiali di sua proprietà, nella forma di sacrificio di beni per acquiescenza di diritti liquidatori/risarcitori altrui decretati dalle competenti autorità giudiziarie e/o conciliatorie/arbitrali.

Il "compliance program" che ne deriva è con cura progettato ed allestito dallo staff GlobalTeam, con la descrizione minuziosa di ogni protocollo operativo assegnato alle posizioni organizzative interessate e le modalità di attuazione dei sistemi di controllo e monitoraggio che fanno riferimento alla funzione.

L'elemento centrale gravitazionale intorno al quale ruotano la gran parte delle attività di compliance è identificato nel modello organizzativo ex D.Lgs. 231/2001.

Non è difficile constatare come tutte le attività non conformi alle norme poste in essere dall'organismo personale e dai diversi consulenti/collaboratori ed ausiliari dell'impresa, da qualunque fonte esse provengano, abbiano dei riflessi sul sistema di punibilità degli enti, con aspetti sanzionatori anche di semplice natura contravvenzionale, per effetto della continua ed incessante espansione legislativa delle aree di illecito, non soltanto amministrativo, cui il decreto 231/2001 è stato sottoposto nel corso dei primi dieci anni dalla sua introduzione.

Che si tratti di violazioni di natura finanziaria - riciclaggio, usura, market abuse, aggiotaggio ecc… -, di violazioni in materia di diritti imprescindibili della persona - privacy, sicurezza sui luoghi di lavoro, lesioni colpose gravi, ecc. … -, di illeciti intervenuti nei rapporti con le pubbliche amministrazioni - corruzione, truffa, indebita percezione di contributi ecc. …-, di reati societari - false comunicazioni sociali, illegale ripartizione di utili e riserve, operazioni in pregiudizio dei creditori, ecc. … -, di reati ambientali in tema di inquinamento e rifiuti e quant'altro -, non appare peregrino constatare che una rilevante parte di tutta l'analisi di risk management ed assessment sia incentrata sull'introduzione e corretto funzionamento del modello organizzativo esimente di cui al citato D.Lgs. 231/2001.

La GlobalTeam fornisce il proprio prezioso contributo alla introduzione del modello organizzativo esimente la responsabilità degli Enti, disponendo la matrice dei rischi dell'impresa e preparando tutti i protocolli organizzativi ed i codici etici aziendali indispensabili al corretto funzionamento del modello.

Affiancherà l'imprenditore nella messa a regime del modello stesso e vi apporterà tutte le modificazioni ed innovazioni richieste dall'evoluzione normativa e dalla rimodulazione o riedizione delle strategie organizzative e competitive aziendali.